做亚马逊，这两样绝对忍不了！

oHi 大家好，最近不少作为运营主管的学员和我吐槽，每天一上班就没有好心情，因为总会遇到各种沙雕同事和沙雕产品，很多辛苦打磨制作的产品上新计划，微创新改造方案，推广计划，推广节奏，和每日运营安排事项都被这些沙雕同事和沙雕产品打乱和耽误了。其实不光是运营主管头大，老板遇到所谓的“沙雕员工和沙雕产品”也会面临奔溃的。所以，我觉得做亚马逊选择比努力更重要，主要在于两个方面：选品、选人。

关于选品

01：KW的需求和供给决定未来你要花的推广费

记得CPC的公式吗？

你的实际扣费=上一名的出价*质量得分/你的质量得分+0.01

当站内卖家足够多的时候，大家会一起把PPC费用抬高，做亚马逊除了几个特殊品类，绝大部分都逃不掉做PPC，把KW的PPC推广费用考虑进选品，是你必须做的事情。

研究KW是一个很有意思的事情，结合KW大盘进行进一步分析，包括分析销量、同行的打法等，比如下图：说明一下，搜索量工具市面上也有很多，其实都可以用，只是有的工具更新较慢，可以结合几种工具一起来看。

KW1，搜索量74万多/站内搜索结果4万，属于需求大、竞争相对大的KW；

KW2，需求量40万，站内搜索结果6万，属于需求大、竞争大的KW；

以上两个词都还不错，体量是在这里的，KW1相对讨巧一点，因为搜索量大一些，站内搜索结果少一些。

KW3，真的就有人做这种词，有品牌、有研发、有创新的公司做这种产品，无可厚非；然而还有小卖家，基本没有团队、没有体系，仅仅凭着他们本人认为这个产品特别好，就来做这个词，那么遇到困境是必然的，不仅仅是困境，更是一个死胡同。

在过去的6个月，来到线下课的学员中有两位是做蓝牙耳机的，我问他们为什么要做蓝牙耳机，一位学员说，我这个产品跟普通的蓝牙耳机不一样，性能上优越很多，balabala，并且还直接下了50万的货，我听到就震惊了，为什么没有没有经过完整的一轮推广就直接下大货，性能上优越的这个点，是否有对应的KW在被用户搜索，没有用户搜索的KW是没有价值的。

另一位女士做蓝牙耳机是因为朋友的工厂是做蓝牙耳机的，并且她自己不懂运营，公司内部也没有运营体系，完全靠请来的一个运营做事。昨天晚上联系我说被这个大神运营骗了，S单返现的钱都是通过这个运营转给服务商的，由于疏于管理和对运营的盲目信任，前期一直没有拿到账目，后面业绩上不来，钱花了不少，这位学员开始查资金使用情况，结果人家不干了，电脑清空，现在还反告公司少交社保啥的。。。KW4，身边有学员做这种词，发现这个词就像发现宝藏一样，经过完整的调研体量，产品痛点，产品微创新改进等，折腾完终于上架了，一个月内就冲到了首页，利润也非常好，但是好景不长，被3C卖家集体盯上，3C卖家集体入市，最后弄到Review一个比一个多，价格一个比一个低。蓝海是一个相对的概念，蓝海也有可能变成红海。

KW5，需求小、竞争小，一般情况下我们大家都看不上这种词，建议大家调研到这种词先通过工具跑一下销售体量，并且看下竞品店铺的Feedback，工具有不准的可能性，但是店铺的Feedback是准确的。

就有这种案例，KW跑词的时候，需求很小，然而店铺Feedback在100多个一个月。仔细研究了一下，发现这个品牌就是做小众细分，不仅仅亚马逊店铺做的好，独立站也做得相当好，已经通过2C小小成名，有国外批发商主动找上门来，2B的生意也顺利成章的。

总结：

１做亚马逊第一选择，就是选择推什么KW

２做老板没有一点核心竞争力真不行，如果选择了竞争大的KW，那你务必在推广资源、产品更新、团队运作管理上优于同行，才有可能取胜。小公司的老板连运营的流程，亚马逊业务中涉及的各项费用都弄不明白，真的非常不合格，靠外面请一个大神运营来挑起你整个公司的美梦必定破灭。

02：KW和品相决定了市场零售价格

同样是electric knife sharpeners，对应25美金和126美金的客单价，很明显两种品相的产品功能是有很大区分的，做产品调研接下去就要去拆解功能了。

KW和品相共同决定了市场零售价格，Bradley提到，126美金这种定位的，是他选的对标产品，因为他要卖的是有品质的产品，针对对品质有要求的客户群体。

选择卖25美金的electric knife sharpeners走的路线是薄利多销，提升周转率也能增加ROE。

03：选定产品基本决定了备货周期，并直接影响ROE

给大家介绍一个财务指标：净资产收益率ROE。

净资产收益率ROE（Return on Equity)，简单来说就是股东的每一块钱实现的利润,代表将公司盈余再投资以产生更多收益的能力。它也是衡量公司内部财务、行销及经营绩效的指标。举个例子，A产品下单后做货需要3个月，B产品下单后做货需要2周，同样的资金投入到备货中，在不考虑其他因素的情况下，只考虑产品本身对于备货周期的需求，B产品更利于增加周转率；

有的童鞋会说，工厂给我账期，不收定金，交货后1个月才收钱，那个就是你在用杠杆了好伐；

即使做货3个月，交货后1个月才收你的钱，但是一年只有12个月啊，你只有滚动下单才能抗衡做货周期久这个因素，但是无疑会增加滞销的风险；

我们潮汕系童鞋们，相对于湖南系、湖北系等童鞋们，把周转率玩到了极致，的确值得学习。

多多回味这个公式，你会发现很多生意中的道理就隐藏在一个最朴实的底层逻辑中。

04：做复购性的产品

巴菲特和复利效应被称为世界第八大奇迹，大家可以自行百度了解一下，基本的精髓就是：复利+时间，等于财富的N次倍增，为什么谈复购性产品要提到巴菲特和复利效应呢？

我举个例子：

陈老板2012年卖3C电子配件入行，2012年至2015年都赚的盆满钵满，2016年开始稍感吃力，2017年出现亏损，2018年基本在清2017年备下的库存，由于团队人数已经扩张到了80多号人，清库存的钱发工资都还不够。陈老板这几年一直都是市场上什么好卖就卖什么，丝印打个LOGO换个包装就上架销售，陈老板的产品的可替代性很强，亚马逊上随便都能看到类似的产品。

李老板2015年入行亚马逊，在经历了一年的摸索期后，决定做垂直细分类目，2016年开始养FB粉丝，同步开始独立站，重点做产品开发和升级，现在的新品大部分来自于粉丝的需求，2016年复购就出现了，经过统计，一位客户一年买5件左右是很普遍的，买10多件的也是有的，重点是这些复购是不需要花推广费的。

时间来到了2019年，小团队一年妥妥的600多万元利润，重点是这个利润是可持续的，整个布局让团队不需要面对今天Listing被人整，明天Review被删的情况，整个产品体系已经重造，销售渠道形成了以亚马逊为主，独立站和2B为辅的架构，非常的安全。复利+时间，等于财富的N次倍增，对于做亚马逊的我们，我想跟大家提议的是，复购+时间等于财富的N次倍增，你get到了吗？

关于选人

01：亚马逊运营需要的是善于找各种资源的“上山型”特质的人

我想问问大家，现在这个阶段，当找Review变得没那么容易的时候，做亚马逊运营能傻傻坐等Review,或者就天天找服务商发单吗？

现在这个阶段，是真正的逼着我们这些做亚马逊的人，花时间来真正的做产品的推广、流量的导入，用户的经营，然而这些资源大部分公司没有现成的，老板只能定一个方向，执行的过程是运营要去尝试各种办法的过程。

我不知道各位老板和主管在招聘、用人过程中，有没有用过一种Proactive的人，这种人只要你给她线索，她总能去摸索、去尝试，直到把方法测试出来；而另一个极端的人，是你给她方法、给她资源，由于在执行过程中不可能是一帆风顺的，遇到问题就退缩，不能解决问题。

以上是描述两个极端的人，事实上非常Proactive的人，一年也难遇到一次，非常被动的人，估计试用期也过不了，更多的人的特质是隐藏在做事的细节中。

为了帮助公司招到上山型特质的人，我们二面的时候会有测试题让应聘者来做，基本上不是上山型的人，我们不会录用到销售岗。02：亚马逊运营需要的是对数据敏感，把钱花在刀刃上的人

毛利 = 订单-站内交易费-站内退货-站内推广费+Adjustment调整费用-FBA Inventory Fee-站外推广费-主营业务成本（采购成本，运费，仓库费用）-税金当一款产品在选品调研的时候是赚钱的，在别人公司卖是赚钱的，但是你卖就亏损的，原因就在于运营对于推广费用的投入和产出的把控。

各位老板和主管们，大家需要用数据化思路来管理公司，当我们能够算出每个运营、每个SKU的利润的时候，当我们跟运营开会能用数据来帮助他们提升业绩的时候，我相信运营是能感受到在公司能够获得成长和满足感，而运营就能在你的土壤稳定的工作。

比如我们的作业是这样的：

TOP5利润额的产品降序排列，基本上就把运营人员80%的利润来源的SKU挑出来了，这5个SKU就是重点产品，指导运营是否还能再更加优化和进步，就是非常靠谱的增加利润的方法。

销售额高证明市场体量是在这里的，但是利润低，很有可能是花多了，花的不好，投的推广费的ROI不好，那么运营是否就能去反查一下哪里花多了，能否优化？

03：老板们需要加强对人才的优化能力

各位老板和主管们可以回顾一下，自己是否有主动辞退员工的经历，是否有被炒的经历，我相信都有吧，这两种情况都很常见，然后以下两种情况是各位老板们需要提升的点：

（1）无能员工留在团队拖后腿老板不做出处理

（2）能力强的员工留不住

先给大家介绍一个组织与工业心理学的概念：

公平理论 Equity Theory

员工关注他们的投入及产出，然后与其他员工的投入和产出进行比较 ，当比例相当时，员工会感觉满意；因为不相等的感觉令人失望，所以它就激励员工通过改变投入和产出来恢复平等。举个栗子，当公司里一个员工迟到的时候，你没有采取措施，你会发现渐渐的大家都迟到；

同理，当公司里一个员工业绩做的差没有在经济上受到惩罚，或者说如果你公司的薪酬制度没有把优秀员工和无能员工区分开的话，优秀的员工也会变得不优秀。

当我们有了这个底层逻辑后，大家应该都能明白以下四个点特别重要：

（1）你需要完善薪酬制度和公司管理制度，真正的做到公平，让无能的人呆不下去，让优秀的人脱颖而出，让优秀的人能在你的平台持续成长，给他们一个直达股东的晋升通道（不影响老板既得利益）；

（2）老板要有识别人才的能力，数据化管理就显得特别重要，它就像指南针，能让你不管这个员工情商是否高、性格是否让你喜欢、等等等等与为公司创造利润这个根本目标没太大关系，但是的确在影响你对员工的判断的时候，为你抹开迷雾见真知；

（3）必须培养能算账的会计，每个月出销售员利润表：

（4）月度绩效管理：财务每个月按时发送每个运营的利润表，运营需要分析自己负责的SKU赚钱和亏损的节点在哪里，并着手优化。总结：

做亚马逊的本质就是投货和投人，两个节点把控好，你定能赢的妥妥的！

写到这里，一不小心又要写结语了，毕竟时间有限，篇幅有限。说实话，关于团队的管理和绩效考核，还有怎么选品，怎么用人这些内容通过一句两句话，一两篇文章，很难详细的，体系化的输出给大家。而且我也知道，只有应用一整套的管理方法论才能有奇效，单独的某一些碎片化的知识起的作用并不大！

但是呢，这一块对亚马逊卖家来说真的非常重要，也是卖家极其缺乏的。要知道，卓越的绩效管理和薪酬晋升制度，以及如何选品如何用人，如何管理团队，还有相应的可以使用的管理考核落地工具，对亚马逊运营团队至关重要，尤其是在整个精细化运营的大背景下面。

来源： 跨境电商侃侃网