亚马逊公司年前如何激励“老鸟”，制定更好的内部考核机制？

借着大家都在讨论年终奖这个契机，我想和大家聊一聊#亚马逊公司内部考核与激励#的话题！

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我相信每个亚马逊公司都会根据自己公司具体情况，制定相应的提成制度和KPI考核体系，很多新员工一入职都会被告知相应的情况，然后大家朝着目标努力就可以了。短时间来看不会有什么问题，但是随着时间拉长，问题就逐渐显现了。

为了方便大家更好的理解今天的议题，我拿我们自己公司举个例子。我们卖家团队做亚马逊差不多五六年了，公司一开始就制定了比较符合公司实际情况的考核与激励制度，早期的时候整个团队都很拼，加班到深夜是常有的事情，所以团队也共同创造出了不菲的业绩。但是时间久了就出现了一个严峻的问题，但凡在公司工作超过两年的老运营，手里面都会有几个爆款listing，基本上每个月就算啥都不用干也可以拿到至少五位数的提成，特别是旺季的时候拿到的更多基本上都是躺赚，可能这些老运营随便维护一下现有的listing，最后Q4旺季结束后拿到的钱比那些新运营天天起早贪黑都多得多！

甚至有时候会出现一些极端的情况，个别老运营比较满足现状，对打造新品也不上心就守着自己的一亩三分地，整个旺季算是混过来的，但是最后拿到的年终奖提成比那些旺季都没睡一个好觉的新运营要多得多，很多新运营嘴上不说，但是心里都是不服气的，严格来说这样其实是非常不合理的，也不利于团队的良性发展！

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那么这种情况是如何造成的呢？简单来说有三个原因：

第一是因为亚马逊现在越来越难做了，新品打造爆款的成功率这两年是急速下降，老运营凭借着早年的红利手上都会有几个爆款listing，但是新运营这两年想要打造同样销售额的爆款listing可能会难得多，付出的努力和心血也要多很多；

第二是因为很多亚马逊做精品的团队都是人数较少且扁平化管理居多，愿意尝试阿米巴模式的公司少之又少。所以，除了那些有名的大公司以外，基本上中小公司的老运营是很难有上升通道，另外销售业绩高也不代表你有管理才能且能够带团队；

第三是因为人都是有惰性的，再加上现在打一个新品会花不少的推广运营费用，而且成功率又那么低，老运营不太愿意干这种吃力不讨好的事情。而且，那种特别愿意拼搏的老运营要么成为了公司合伙人，要么就自己出去创业了，留下来的相对都是比较中庸保守的居多！

所以综上所述三个原因造成了这个比较棘手的情况。要知道，这种情况长此以往下去是不利于公司整体发展的，因为老运营相对来说经验更丰富，公司培养的时间较长且倾注了大量心血，这样的人其实更适合去攻坚去推新品打硬战，如果老运营对推新品不够上心的话，新品都是由新运营打造为主，其实对公司新品打造成功率的影响会很大！也会极大影响公司整体的业绩增长！

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上述这种情况我相信一定不止我们一家公司遇到了，对此我们公司对现有的提成制度做了一些更改，当然每个公司的情况不一样可能并不适合你们公司，我这里讲出来方便大家参考，也欢迎交流讨论！

简单来说就是把所有运营人员的提成分为了“存量提成”和“增量提成”两部分：对于能长时间一直盈利的爆款listing，可以把过去的一年作为存量，也就是说当这个listing上线日期满一年以后，提成点数降低，这就是所谓的存量提成；对于新的listing，一旦爆款打造成功能够实现正常盈利，我们就可以定一个较高点数的提成，这就是所谓的增量提成。这么做的目的就是要不断的刺激老运营愿意去打造新产品，去为公司做增长，这么做其实对老运营也有好处，可以不断地逼迫他个人的成长和提高！

这里再多说一句，这里我们只用变更提成制度即可，关于KPI绩效考核这些还是不变，不管是新老爆款，该满足的利润率和ROI这些都是不变的！至于有人问存量提成和增量提成到底是减多少和增多少，这个得公司开会大家一起讨论决定，每个公司具体情况不一样，我就不说具体数字以防误导了大家！

这么调整会不会有问题呢？当然是会的。最容易发生的可能就是老运营出走的问题，可能很多老运营受不了这种调整忿然离职，这种可能性肯定不小！不过我个人觉得这不一定是坏事，因为如果这个运营够有价值，公司的确离开他就无法运转了，这类运营就必须特殊对待不能按照上面说的粗暴执行了，对于这类运营我建议老板完全可以大度一点让出股份给他，让他当合伙人，或者仿造阿米巴模式投资让他创业。但是如果不是那种离开他公司就不能正常运转的老运营，受不了这种新的提成方式，把位置让出来给新人其实对团队是有很大好处的！

说到这里再给大家补充一点，如果老运营出走以后，手里面的爆款listing被新运营接手，我们千万不要直接给新运营足额的提成，可以前期按照30%左右来给，后期看这个运营有没有把listing维护的很好，如果维护不错的情况下再慢慢的给他往上加直到足额为止！

（来源：Moss的精神家园）