跨境电商管理的那些坑

小公司不需要管理？
相对其它行业来说，跨境电商的模式简单，就是在第三方平台（ebay、速卖通、亚马逊等）卖中国制造的产品，跟路边摆摊差不多。我是从一个人起步，很多人都一样，一个人就开干。流程也简单，不断找产品，上架销售，收钱，发货，周而复始。然后随着业绩的增长，事情多了，人不够了，就招人。人多了，发现有人闲着，事情不够了，就多多开平台或者多开账户让人有事情做。加人加账户并没有什么确切的目标，或者说目标就是赚钱，越多越好。
这让我想起一个笑话，很形象的反映出公司加人和加平台的随意性。
一个妈妈让女儿和面，女儿问妈妈：“怎么和面？”，妈妈说：“倒面粉加上水和”。女儿听了便加水，加的水太多了，很稀，她说：“很稀”。“加面粉”妈妈在被窝里说。女儿加上了面粉，可是加的太多了，很稠，她说：“太稠了，怎么办？”。“加水”’妈妈不耐烦地说。经过几次加水和加面粉，盆里放不下了。
我就是这样一个情况。早期重点做速卖通一个平台，产品主要是高客单价的品类。随着业绩增长，发货缺人招发货，测试缺人招测试，业务缺人招业务，没有规划，走到哪里算哪里。从2010年到2015年，五年时间，团队扩大到40人。随着人数的增加，我反而更忙碌，什么事情都要自己关注，稍微放松业绩就掉。
那个时候我认为像我们这种小公司，又不是大企业，根本不需要管理，把希望寄托在大家可以自发工作。主要原因有三点，一是我重心在业务的具体事情上，只要每年还能赚钱，就没有通过管理来提升团队效率的意识；二是认为有人可以用就行。当时招人不算太难，自己辛苦地干活，再留住几个骨干，其他人来来往往影响不大，离职了就补上。三是认为管理只有世界500强或者上市公司，至少上百人的团队才需要。偶尔听到管理培训都是管理大师那些高大上的理论，不适合我们。比如拉姆查兰告诉我们要“炸掉人力资源部”，我们公司就一个招人的助理，没有人力资源部，怎么炸掉？
这样的认知是错的。现在回头来想，如果当时我坚定地认为任何一个超过2个人的公司都需要管理，并且提升管理能力，那我团队的规模和利润应该会远远超过现在。（顺便开个玩笑，人生有很多后知后觉的事情，但时光不可逆。如果可以倒退五年，我不做跨境电商，去买几套房子，利润也不低于现在。）
有这个认知不代表就能立即改善现状，毕竟能力的培养需要时间，没有三五年时间是不能说掌握了管理的技能。但是没有这个认知，管理能力的提升很会非常慢，无意识的积累完全不如有意识的积累。
所谓管理，就是通过团队达成目标。
这个定义包含三个重要认知：
（1）只要有2个人以上，就称为团队，就需要管理。不同规模不同阶段使用不同的管理方式而已。
（2）管理者必须通过团队来完成任务。记住，必须通过他人完成。很多人很牛，所有事情都是自己经手，这不是管理，这个是个人主义。这样完全毁了一个团队。
（3）管理的目的是达成目标，跟目标无关的所有管理都是假把式。
当明白这个道理之后，在公司的过程中总是拿这三点来对比，不断的积累不同的方法，在管理上才开始进步。