亚马逊运营团队如何搭建合理的绩效考核系统？

对于跨境电商卖家来说，过去的2018年是变幻多端的一年，有人哭、有人笑，但似乎哭的人比例更多。

对于亚马逊卖家团队来说，现在的2019年是举步维艰的一年，卖家之间的差距越来越大，优胜劣汰愈演愈烈。

按照团队规模大小，总结起来可以大致分为以下几类：

1、巨头公司

经营跨境电商多年，早年经历了跨电蛮荒时代得到了良好的原始积累，团队人数几百人甚至上千人，库存规模上亿，大部分巨头公司已经有资本运作的参与。

那他们过得如何呢？经常听到的是某某公司又裁员了，裁完一波接着又裁；某某公司被投资方逼着还钱；某某公司库存积压几千万元人民币等等。

2、中等规模公司

A.产品线比较多一点的，会听到战略性亏损这种词汇，产品线中有的赚有的亏，库存规模也不小，大几百万是常有的。

B.产品线聚焦专注的，虽然广告成本日益上涨，黑科技泛滥下Listing面临更多危险，总体上大部分专注的公司还是盈利的，根据我和朋友们的交流，有少部分公司由于找准了细分类目，深耕供应链，已经形成了壁垒，现在已经处于越来越顺手的阶段了。

3、小型公司和个体户/夫妻档

A.小型公司：

（1）聚焦专注的小型团队，有基础的管理架构和体系，找准且找对了类目，能把花费和库存控制好，是最最让人羡慕的团队，基本上现金流是很充足的，库存压力也不是太大，年底了老板买个房是很轻松的。但是也别高兴的太早，有这种公司的老板硬是要把公司做大，非要盲目扩充产品线，最后把自己的本行类目都拖累下去了的案例。

（2）啥都想做不专注的小型团队，可控性更差，亏损风险更大，加之管理体系不成型，很可能是老板在别处赚的钱拿到这里发工资。

B.个体户/夫妻档：

（1）这种类型的团队是最原生态的，基本上没管理，如果手上有几条爆款Listing,小日子过得相当不错，现金流也很充足，这个状态的前提是，选对产品+推广得力+运营适当。

（2）个体户/夫妻档的内在问题之一就是从现有状态跨越到有团队的状态是很难的一步，由于他们更难获取团队的支持，大事小事，事无巨细，都是自己干，结果就是进步的特别慢，时间都花在杂七杂八的事情上了。

（3）如果产品选的不好，推广又很一般，通常做着做着就想要转行了，因为根本就没入行。你会发现在朋友圈里，本来是做亚马逊认识的朋友，后面就看到他去香港做代购了。

无论你的团队是属于以上哪种类型，或多或少在精细化运营上都会有所欠缺。而对于亚马逊卖家而言，一个店铺能不能做好精细化运营，不仅直接关系到产品销量，更是关乎到实际利润是亏是赚?

放眼各个亚马逊卖家团队，最常见的现象就是：销售额大，利润亏损。

为了引起大家的重视，我举的这个例子是很极端的，更多常见的情况是，销售额看起来大，利润却不如上架前的估算。

举个栗子

这份是上架前的利润估算，这里六个产品每个的ROI都是超过40%的，其中四个产品的ROI还超过 100%，一切都很美好，然而其中一个产品的利润结果可能是这样的：

毛利 = 订单-站内交易费-站内退货-站内推广费+Adjustment调整费用-FBA Inventory Fee-站外推广费-主营业务成本（采购成本，运费，仓库费用）-税金

经过大量的数据研究，发现有以下几大坑：

1、站内推广费高

站内推广费特别是PPC费用非常高，财务没有能力算出每个SKU花费的PPC费用和算出每个SKU的利润，因而PPC一直失控老板却没一点办法，还在按照账号回款给运营算提成。

2、FBA仓租

备货不合理，推广不得力，有滞销库存没有人管，产生大量仓租，特别是2018年的长期储存费是每个月都收的，其实就是惩罚性仓租，每个月交了这个钱，老板没有报表，对细节不知晓，运营心里清楚，但是疏忽处理库存。

3、站外推广费无统计流程

站外的一些动作比如刷单、红人营销、Deals站活动都会花费一些资金，公司缺乏统计流程导致数据缺失，运营人员也睁只眼闭只眼，不统计不扣除更好，老板看到的报表始终不是真实的毛利。

唯一的办法就是公司的财务要懂亚马逊的业务流程，能够计算到每一个SKU的各项收入、费用、利润，列一组数据给大家看下情况有多严重：

由于篇幅限制，利润报表只截取了前端第一Part的Order和后端的主营业务利润，完整的利润报表是根据亚马逊后台的各项费用，包括仓租，调整费用，站内费用，折扣券抵扣等等，结合会计准则制成的报表，能清晰的看到每个SKU的收入、费用、利润。

4、老板和主管缺乏对人才的筛选，重招聘、轻优化。

举个栗子，比如某个旺季过后你会发现以下数据：

同样的两个SKU给到两个运营人员，在两个账号分开卖，通常这种操作是为了轻度霸屏，扩大销售渠道，降低整个项目的失败率（不在一个运营上吊死），结果你真的会发现A运营帮你赚钱，B运营帮你亏。

所以，想要自己的团队在2019年保持竞争力，当下最重要的就是结合数据甄选真正的亚马逊运营人才，搭建合理的绩效考核系统，真正做好精细化运营。

具体来说，有如下几个要点：

1.必须培养能算账的会计，每个月出销售员利润表：

请编程团队将原本全手工的利润表进行编程，其中Order, Refund, Adjustment三个板块最好实现自动化。

2.月度绩效管理：

财务每个月按时发送每个运营的利润表，运营需要分析自己负责的SKU赚钱和亏损的节点在哪里，并着手优化。

3.将FBA和本地库存资金占用情况和周转率纳入绩效考核：

思考题：比如C和D两个运营，都帮你赚20万毛利，C占用你30万资金，D占用你200万的资金，他们应该拿一样的提成吗？

4.重建内部流程：

（1）补货计划：补多少货不全是运营说了算，必须提供数据支撑其补货需求并且建立审核机制。

（2）推广费用预算、控制流程：必须对推广的花费建立预算和控制流程，别忘了，这里是一个大坑。

（3）优化团队人员的流程：必须根据数据对团队成员进行理性的判断优化，防止因为个人喜好而对团队成员形成感性的判断。

2019年亚马逊创业团队该重新出发了！

4月22日小编邀请到了美国大麦Kevin King和Brandon Young来深圳做了一个分享会和线下课，就我本人而言也收获挺多，更多的是宏观的思维方面，不仅仅是推广技术方面。

Kevin说的几句话让我印象特别深刻：

1.我不是Best Seller,甚至我不在第一页，BS卖100PC每天，我只卖20PC一天，但是我能赚到利润，且不容易被盯上恶搞。

2.很多做得很大的卖家是很缺现金的，因为现金都去备货了。

3.有朋友做的很好，由于是白帽运作手法，比较容易卖掉，因为直接获得大量现金；他去度假一段时间，回来之后打算花两年时间运作第二个品牌，并计划在2021年卖掉。

看到这里有木有热泪盈眶的感觉，送大家几个关键字与大家共勉：

专注、细分、经营用户、稳重踏实

不管经历了2018年，大家是怎样的一个团队，在2019年的今天，当大家分析完了所有的情况，思路逐渐清晰的时候，就该重新出发了！

（来源：侃侃跨境那些事儿）